Alter-Neo.fr: Missions en entreprise dans toute la France / Consultations particuliers à Paris, RP et Visio 06.13.59.55.46 [email protected]

PNL: La programmation neuro linguistique pour les nuls

Pour ceux qui apprecient le style « pour les nuls » ce livre balaye de manière relativement large le domaine de la PNL, de manière vulgarisée et accessible.

Disclaimer: Le paragraphe qui suit reprend la table des matières du livre. Nous vous invitons à lire l’ouvrage original.

Première partie : Bienvenue dans un monde idéal

Chapitre 1 : Destination PNL

Qu’est-ce que la PNL ? : Quelques rapides définitions, La genèse et l’avenir de la PNL, Une remarque sur l’intégrité.

Les piliers de la PNL

Les modèles et le modelage : Le modèle de communication de la PNL, Le modelage de l’excellence

Des conseils pour rendre la PNL plus efficace : L’attitude est primordiale, La curiosité et la confusion sont salutaires, Il ne tient qu’à vous de changer, Amusez-vous !

Chapitre 2 : Hypothèses de base sur la PNL

Les présuppositions de la PNL : La carte n’est pas le territoire, Chacun répond en fonction de sa carte du monde. L’échec n’existe pas, ce n’est qu’un feedback, La signification de la communication est la réponse qu’elle suscite, Si votre façon de procéder ne fonctionne pas, essayez autre chose. Il est impossible de ne pas communiquer, Nous possédons toutes les ressources nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Tout comportement a une intention positive, Les gens sont bien plus que leurs comportements, L’esprit et le corps sont liés et influent l’un sur l’autre. Avoir le choix est mieux que de ne pas avoir le choix. Le chemin de l’excellence : imiter une performance réussie, Conclusion sur les présuppositions : lancez-vous !

Chapitre 3 : Prendre votre vie en main

Contrôler votre mémoire

Sens et croyance : Le jeu du bouc émissaire, Les schémas de problèmes qui vous paralysent, Entrer dans le cadre de résultat

La voie de l’excellence : Savoir ce que vous voulez, Penser SMART pour bien formuler les résultats escomptés.

La formule du succès en 4 points

Faire tourner la roue de la vie

Tenir un journal des rêves lié à vos objectifs

Foncez !

Deuxième partie :Le code de ta route de Votre cerveau

Chapitre 4 : Qui est au volant ?

Comment nos peurs peuvent nous conduire dans la mauvaise direction : Conscience et inconscient, Votre inconscient excentrique

La formation réticulée : votre système de suivi

Comment se créent les souvenirs : L’état de stress posttraumatique (ESPT), Les phobies, Le traitement rapide des phobies par la PNL

Les croyances et les valeurs font toute la différence : Le pouvoir des croyances, Les valeurs

Imaginer votre réalité future

Chapitre 5 : Appuyer sur les boutons de la communication

Le modèle de communication de la PNL : 2 Scénario

Comprendre le processus de communication : La fourchette 2-7, À chacun le sien.

Essayer la communication efficace

Troisième partie : Se faire des amis en influençant tes autres

Chapitre 6 : Voir, entendre et sentir à votre manière pour mieux communiquer

Trois lettres pour des modalités : VAK – Filtrer la réalité, Entendre comment ils pensent

Écouter le monde des mots : Établir le rapport avec des mots, Faites entrer les traducteurs !

Tout dans les yeux

Utiliser le système VAK

Chapitre 7 : Établir le rapport

Pourquoi le rapport est-il important ? : Identifier le rapport, Savoir avec qui établir un rapport

Techniques de base pour établir le rapport : Sept moyens pour façonner rapidement votre rapport, La roue de la communication et l’établissement du rapport, La synchronisation et le mimétisme comportemental, En phase pour conduire, Établir un rapport dans une communication virtuelle

Comment rompre le rapport et pourquoi : Le pouvoir du mot « mais »

Comprendre les autres points de vue : Explorer des positions perceptuelles, Le méta-miroir de la PNL

Chapitre 8 : Comprendre pour être compris : les métaprogrammes

Les notions de base d’un métaprogramme : Les métaprogrammes et les structures de langage, Les métaprogrammes et le comportement

Proactif/Réactif

Rapprochement/Éloignement

Options/Procédures

Interne/Externe

Global/Spécifique

Similitude/Similitude avec Différence/Différence

Combiner plusieurs métaprogrammes

Développer vos métaprogrammes

Quatrième partie : Ouvrir la boite à outils

Chapitre 9 : Jeter l’ancre

Commencer par les ancres : Définir une ancre et créer soi-même un état de ressource, Susciter et calibrer les états, Créer votre propre palette d’ancres, Identifier vos propres ancres

À la découverte des émotions : les états séquentiels : Changer d’état grâce aux ancres, Opter pour la musique baroque, Se mettre dans la peau de quelqu’un d’autre.

Approfondir les techniques d’ancrage : Modifier les ancres négatives, Les ancres pour la prise de parole en public. Une dernière chose sur les ancres.

Chapitre 10 : Actionner les commandes

Sous-modalités : comment nous enregistrons nos expériences

Informations de base ou ce qu’il faut savoir avant de commencer : Associer ou dissocier, Définir le niveau de détails de vos souvenirs, Un peu d’entraînement, Comprendre vos sous-modalités critiques.

Effectuer des changements pour de vrai : Atténuer la portée d’une expérience, Modifier une croyance limitante, Créer une croyance dynamisante, Se débarrasser de ce mal de dos

Utiliser le bruissement

Fiche descriptive des sous-modalités

Chapitre 11 : Changer via les niveaux logiques

Quelle est votre perspective ?

Comprendre les niveaux logiques : Poser les bonnes questions, Prendre les niveaux logiques pas à pas, Utilisations pratiques des niveaux logiques.

Trouver le levier adapté au changement : L’environnement, Le comportement, Les capacités, Les croyances et les valeurs, L’identité, Le but.

Découvrir les niveaux des autres : langage et niveaux logiques

Exercice sur les niveaux logiques : la création d’un esprit d’équipe

Chapitre 12 : Vos habitudes : découvrir vos programmes secrets

L’évolution des stratégies : Le modèle SR (Stimulus-Réponse), Le modèle TOTE. La stratégie PNL = TOTE + systèmes de représentation sensorielle. Le modèle de stratégie de la PNL en action.

Tout dans les yeux : identifier la stratégie d’une personne

Contracter les muscles stratégiques : Acquérir de nouvelles capacités, Recoder vos programmes, Tout est dans le « comment ».

Utiliser les stratégies de la PNL pour l’amour et la réussite : La stratégie de l’amour profond, Les stratégies pour influencer les autres, La stratégie PNL pour l’orthographe, Réussir ou ne pas réussir.

Chapitre 13 : Voyage dans le temps

L’organisation de vos souvenirs

Découvrir votre ligne de temps

Modifier la ligne de temps

Voyager sur votre ligne de temps vers plus de bonheur : Libérer les émotions négatives et les décisions limitantes, Pardonner, Réconforter la jeune personne que vous étiez. Se débarrasser de l’anxiété, Vous concocter un meilleur avenir.

Chapitre 14 : RAS dans la salle des machines

Une hiérarchie des conflits

Du tout aux parties : Les intentions d’une partie de soi, Trouver le cœur du problème

Au secours ! Je suis en conflit avec moi-même : Écouter votre inconscient, Choisir votre camp.

Devenir un tout en intégrant vos parties : Le squash visuel, Le recadrage – comme si.

Les conflits plus importants

Cinquième partie : Fasciner par les mots

Chapitre 15 : Au cœur du sujet : le métamodèle

Recueillir des informations précises à l’aide du métamodèle : L’omission – vous êtes si vague, La généralisation – faites attention aux « toujours », « falloir » et « devoir », La distorsion – cette touche de fantaisie

Utiliser le métamodèle : Deux étapes simples, Deux avertissements

Chapitre 16 : Hypnotiser l’assistance

Le langage de la transe – le modèle de Milton : Les structures de langage et le modèle de Milton, Les autres aspects du modèle de Milton, l’art et l’importance de l’imprécision

Vous dormez profondément : Ne pas avoir peur de l’hypnose, Les transes quotidiennes

Chapitre 17 : Histoires, fables et métaphores : raconter des histoires pour atteindre le subconscient

Les histoires, les métaphores et vous

Les histoires de votre vie : La composition des contes, Les histoires dans le monde du travail, Un cadeau pour les générations futures.

La puissance des métaphores : Les métaphores en PNL, Utiliser des métaphores pour trouver des solutions, Les métaphores directes et indirectes.

Inventer des histoires : Utiliser votre journal intime pour créer des histoires, D’autres méthodes pour cultiver vos talents de conteur. Ça me fait penser à l’histoire de ou l’art d’imbriquer des situations dans votre histoire.

Chapitre 18 : Poser les « bonnes » questions

Avant de commencer : trucs et astuces pour poser vos questions : Nettoyer votre langage, C’est votre façon d’être qui compte. Appuyer sur Pause, Tester vos questions, Faire des énoncés positifs la norme.

Parvenir à comprendre ce que vous voulez : Qu’est-ce que je veux ? Quelles vont être les conséquences pour moi ?

Prendre des décisions

S’attaquer aux croyances limitantes

Trouver la personne adaptée à un poste : une question de motivation – Qu’attendez-vous de votre travail ? Pourquoi est-ce important ? Comment savez-vous que vous avez effectué du bon travail ? Pourquoi avez-vous choisi l’emploi que vous occupez actuellement ?

Votre liste de contrôle personnelle

Sixième partie : Les dix commandements

Chapitre 19 : Dix applications de la PNL

Assurer votre développement personnel

Gérer vos relations personnelles et professionnelles

Négocier une solution qui contente tout le monde

Atteindre des objectifs commerciaux

Créer des présentations convaincantes

Gérer votre temps et vos précieuses ressources

Prendre un coach pour connaître le succès

Vous servir de la PNL pour votre santé

Être en phase avec votre auditoire : conseil aux formateurs et aux éducateurs

Décrocher cet emploi

Chapitre 20 : Dix livres pour votre bibliothèque

Changer les systèmes de croyance avec la PNL

Choisir sa vie

Comprendre la PNL

Derrière la magie : la programmation neurolinguistique (PNL)

Influencer avec intégrité

Introduction à la PNL

Le plein pouvoir des mots : maîtriser le langage d’influence

L’éveil de votre puissance intérieure

Maîtriser l’art de la PNL

Transformation essentielle

Chapitre 21 : Dix ressources internet en matière de PNL

Anchor Point

Association for Neuro-Linguistic Programming

Design Human Engineering.com

Encyclopaedia of Systemic NLP and NLP New Coding

Institut français de programmation neuro-linguistique (IFPNL)

Le CQPNL

L’association canadienne de PNL

Advanced Neuro Dynamics

Quantum Leap, Inc

The International Society of Neuro-Semantics

Chapitre 22 : Dix films dans lesquels figurent des processus de PNL

Pour le pire et pour le meilleur

Joue-la comme Beckham

La couleur pourpre

Jusqu’au bout du rêve

Frida

Bienvenue à Gattaca

Matrix

Les évadés

Envers et contre tout

Les trois visages d’Ève

La PNL au cinéma

 

Informations sur la PNL (Programmation Neuro Linguistique)

Informations sur la PNL (Programmation Neuro Linguistique)

Une information plus large sur la PNL nous parait important car elle est un outil permettant d’une part de comprendre notre état d’esprit et notre interaction avec les autres par la communication, et d’autre part les modifier et adapter nos comportements. En ce sens la PNL n’est nullement réservée aux thérapeutes et peut être utile à tout à chacun.

Nous accordons tous une part importante de notre existence à la communication et pour­ tant elle ne porte pas toujours les fruits que nous espérons. Que d’incompréhensions, de conflits, de frustrations, tous dus à une commu­nication tronquée ou de piètre qualité.

Communiquer de façon efficace  n’est donc pas si simple et ne se résume pas, comme on le croit parfois, au langage verbal (ou écrit). Nous communiquons avec l’ensemble de notre corps, de notre personnalité, avec notre être dans son ensemble. Pour que notre message soit perçu dans son intention première, il faut qu’il y ait congruence entre l’as­pect verbal de notre message et tout le non-verbal, conscient ou non, qui l’ac­compagne.

« Les hommes jugent les choses suivant la disposition de leur cerveau. » (SPINOZA).

Cette maxime de Spinoza pourrait très bien s’appliquer à la PNL. La PNL (programmation neurolinguisti­que) met en exergue la spécificité de chacun dans sa manière d’être et de se comporter, et ce de par l’unicité de cha­que individu, de l’usage qu’il fait de son esprit, de son intelligence, de son cerveau.

Une définition de la PNL

La (P)rogrammation (N)euro (L)inguistique est un ensemble de modèles et de techniques ayant pour objet de mettre en action toutes les ressources de l’esprit humain afin de permettre à chaque indi­vidu d’améliorer sa qualité de vie en l’aidant à identifier et à réaliser ses objectifs et en l’aidant aussi à interagir plus efficacement avec autrui et avec le monde.

Que signifient ces lettres «P.N.L. » ?

Programmation : nous sommes tous capables de nous «programmer », de mettre en place de nouvelles façons de penser, de ressentir, d’agir et interagir et de communiquer que nous utilisons à divers moments de notre vie.

Neuro : c’est notre cerveau et notre système nerveux qui nous permettent de mettre en place cette «programmation ». Nous expérimentons le monde à travers nos cinq sens et nos autres acti­ vités neurologiques.

Linguistique   nous    utilisons    le    langage    pour «dessiner », refléter ou expérimenter le monde extérieur. Nous utilisons le langage, en pensée ou en paroles, pour traduire notre vision du monde, nos croyances et présupposés par rap­ port à ce et à ceux qui nous entourent, et par rapport à nous-mêmes. Ce langage peut être aussi bien verbal que non verbal.

Historique 

Si la PNL est fortement influencée par ses concepteurs, elle est aussi imprégnée de la culture de l’époque et de l’endroit où elle est née. Elle fait son apparition à une époque où les psychologies cognitives s’affirment, où les courants psychothérapeutiques foisonnent et où les idées libérales s’amplifient. Tout cela étant doublé de luttes pour l’égalité des droits civiques et de démocrati­sation de la culture et de l’éducation.

Quant au lieu de naissance de la PNL, c’est la Califor­nie, et plus précisément le Kresge College de Santa Cruz. Cette université était de tendance progressiste et faisait la part belle aux pédagogies alternatives, s’ou­vrant aux sciences humaines et s’intéressant au déve­loppement culturel des étudiants.

C’est dans ce contexte que Bandler et Grinder, les pères de la PNL se ren­contrent en 1972. Richard Bandler est étudiant en mathémati­que et en informatique mais s’intéresse aussi aux mé­thodes récentes de psychothérapie. De la PNL, BAN­DLER dit : « Je pense qu’il est plus approprié de dé­crire la PNL comme un processus éducatif. En fait, nous mettons au point des moyens d’apprendre aux gens à utiliser leur cerveau » (BANDLER, R., Un cer­veau pour changer, 1990). John GRINDER est lin­guiste spécialisé en grammaire générative. Il s’inté­resse au fonctionnement du cerveau humain et à la psy­chologie cognitive.

Le point de départ des études de Bandler et Grinder est l’étude des règles et processus qui gouvernent l’action du thérapeute articulée à celle des règles et processus de l’agir du patient. La base de leur démarche est d’adopter le point de vue du praticien et de ne se réfé­rer qu’à des processus qui se manifestent phénoménologiquement dans la communication. Du champ théra­peutique, ils passent ensuite à d’autres domaines pro­fessionnels où ils analysent les compétences des gens manifestant du talent dans leur discipline : ils étudient par exemple les interventions de professionnels de la communication reconnus comme étant particulière­ment compétents.

Pour mettre en pratique ce qu’ils ont découvert, ils uti­lisent la technique de la modélisation : ils dégagent certaines des structures des sujets étudiés et en retirent un «modèle » d’intervention qu’ils mettent à l’épreuve dans la pratique.

La PNL se fonde sur la philosophie (philosophie de l’esprit : l’être humain ne fonctionne pas à partir d’un accès direct à la réalité mais à partir des représenta­tions qu’il en a), la linguistique ( linguistique générative et sémantique générale) ainsi que sur la psycholo­gie (psychologie cognitive, neuropsychologie et prag­matique de la communication).

Les avancées de la PNL se sont poursuivies pendant environ neuf ans jusqu’à la séparation conflictuelle de ses fondateurs. Certains membres de l’équipe de re­ cherche (Leslie CAMERON, David GORDON, Steve et Connirae ANDREAS, Robert DILTS et Richard BANDLER lui – même) ont cependant poursuivi leurs travaux selon leur sensibilité personnelle mais en donnant progressivement plus d’importance aux dimen­sions cognitives de l’expérience subjective de l’individu. Ces travaux ont donné naissance d’une part à l’étude de la structure de l’expérience subjective et d’autre part à l’élaboration de stratégies thérapeutiques centrées sur le changement.

En 1986, DILTS regroupe de façon cohérente tous les facteurs langagiers et analogiques ainsi que les distinc­tions conceptuelles établies en dix ans et donne à ce nouveau modèle le nom de « niveaux logiques ». On y trouve notamment les savoirs relatifs aux systèmes de représentations (modalités sensorielles), les stratégies, les méta-programmes, les valeurs et les croyances.

On trouve aujourd’hui des applications de la PNL dans des domaines aussi divers que : la formation, l’ensei­gnement, la communication, la psychothérapie, les af­faires, etc…

Quatre piliers de la PNL pour la communication

Le recadrage

Chacun d’entre nous fait l’expérience de difficultés et de limitations dans certains domaines de sa vie. C’est normal : personne n’est capable de tout ! Nous avons cependant tous pour but de nous améliorer pour tendre le plus possible vers la satisfaction. Pour ce faire, nous disposons d’une quantité importante de ressources ac­ quises (dans nos apprentissages) ou innées (reçues à la naissance).

La PNL postule qu’une personne possède toutes les ressources dont elle a besoin, même si elle n’est pas consciente de la façon de les faire émerger et de les utiliser. Chaque ressource psychologique dont nous avons besoin est potentiellement présente en nous ou est déjà enregistrée quelque part dans notre mémoire. Il suffit de la développer, de l’activer ou d’aller la cher­ cher là où elle est et de la transférer là où on en a be­ soin (ceci étant possible parce que notre inconscient n’a pas la notion du temps).

Afin d’assurer le changement, la PNL propose diverses stratégies. Celles-ci ne reposent pas, comme dans de nombreuses thérapies, sur l’analyse des causes premiè­res d’une difficulté, mais elles donnent à l’individu la possibilité de saisir les raisons fonctionnelles et psy­ chologiques de celle – ci et lui montrent comment prendre appui sur ses ressources pour changer.

Cette stratégie s’applique à deux domaines particu­liers :

  • le dépassement de ses limitations fonctionnelles personnelles;
  • l’élargissement de son répertoire de comporte­ments afin d’avoir un éventail de choix plus im­portant.

Cette stratégie générale s’incarne à trois niveaux : le travail sur les croyances et les présupposés, le travail sur les objectifs et le travail sur les méta-programmes.

Les croyances et les présupposés

« La carte n’est pas le territoire » (Korzybski)

C’est un des présupposés de la PNL. Cela répond à la représentation selon laquelle ce que l’on voit, entend ou (re)sent (= la carte) n’est pas nécessairement le re­ flet de la réalité (= le territoire).

Notre comportement découle des représentations, croyances et présupposés que nous avons sur nous- mêmes, sur les autres et sur ce qui nous entoure. C’est vrai pour tout comportement : il prend d’ailleurs son véritable sens dès qu’il est replacé dans son contexte.

Prendre conscience de nos représentations, croyances et présupposés est très difficile à faire mais y parvenir, c’est nous permettre de mettre en œuvre ce qui nous permettra peut-être de les changer ou au moins de tra­ vailler ce changement à partir du moment où ils sont une limite à notre pensée et à notre action, où ils sont un frein à notre harmonie.

La PNL comporte toute une série de présupposés qui peuvent nous aider à communiquer et à « changer no­ tre carte du monde »… Certains d’entre eux ont été énoncés explicitement tandis que d’autres ont été dé­ duits par différents auteurs. En voici quelques uns qui nous paraissent éclairer la « philosophie » sous-jacente à la PNL :

  • Il existe un inconscient, siège de nos ressources (la mémoire);
  • Il est possible de communiquer avec notre in­conscient;
  • Presque toute personne dispose en elle des res­ sources nécessaires pour opérer ses propres changements;
  • L’esprit et le corps forment un seul système;
  • La meilleure information que nous échangeons avec notre interlocuteur est comportementale;
  • Le langage est une représentation secondaire de l’expérience;
  • Presque tout comportement est orienté vers l’a­ daptation;
  • La plupart des comportements détiennent, à leur origine, une bonne intention;
  • Il est utile de séparer le comportement du« soi »;
  • Le sens du message est souvent donné par la réponse qu’il déclenche.

    Les objectifs

     Chacun d’entre nous a des limites : nous sommes inca­pables de TOUT réussir… En général, nous nous ac­commodons fort bien de ces imperfections, mais par­fois certaines limites ont le goût du regret. Nous ai­merions nous améliorer, être capables de telle ou telle chose…

    C’est ici qu’interviennent les objectifs : la PNL nous propose de transformer nos limites en objectifs : il faut pour cela apprendre à mettre en place des stratégies didactiques adéquates, travailler son système de repré­sentations et c’est ensuite une question d’entraîne­ ment. .. et de volonté.

    Agir sans objectif personnel, c’est partir en voyage sans savoir où l’on va, comment on y va, avec qui, ce qu’on emporte, ce que l’on va faire pour que ce voyage soit une réussite…

    Nous avons tous de ces petits objectifs faciles, réalisa­ bles à court terme…

    • réussir un test;
    • prendre la parole en public
    • transmettre un message difficile; négocier une faveur;

    Et puis, il y a les autres, ceux dont on rêve mais que l’on n’espère pas atteindre :

    • savoir chanter;
    • savoir dessiner;
    • savoir garder son calme;
    • savoir mémoriser;

     Atteindre ces objectifs, c’est possible aussi. La règle principale est de se fixer l’objectif que l’on souhaite atteindre, transformer ce qui était une limite en un objectif et enfin déterminer les actions qui seront néces­saires pour atteindre le but souhaité.

    Un bon objectif possède cinq qualités auxquelles il est important de souscrire lorsque l’on se fixe des buts :

    • il doit être affirmatif;
    • sa réalisation doit être vérifiable (de façon vi­suelle, auditive ou kinesthésique);
    • sa réalisation doit dépendre uniquement de nous;
    • il doit pouvoir se réaliser au moment de sa déter­mination et à l’endroit où l’on se trouve;
    • il doit être bon pour nous et pour notre environne­ment.

    Le travail sur ses objectifs personnels est une des ca­ractéristiques majeures de la PNL qui nous invite à travailler nos représentations et à organiser notre esprit pour prévoir ce que cela pourrait nous apporter et pro­duire ainsi des comportements motivants qui vont in­fluencer notre avenir.

     La position « méta »

    C’est une autre technique visant le traitement des li­mites. Elle est aussi appelée « dissociation » parce qu’elle propose à chacun de se dissocier d’une situa­tion émotionnellement chargée afin de porter un autre regard sur cette situation en se voyant et en s’entendant dans l’expérience comme le ferait un observateur.

    Quelques exemples de situations auxquelles cette tech­nique peut être appliquée :

    • s’évaluer;
    • reprendre une relation normale avec quelqu’un après une dispute;
    • avoir à demander une autorisation que vous savez difficile à obtenir;
    • vouloir comprendre le comportement agressif de quelqu’un envers vous;

    Pour comprendre le principe de fonctionnement de la technique, il faut distinguer :

    • état « associé » : être dans la situation, l’expé­rience;
    • état « dissocié » : être hors de la situation, de l’ex­périence.

    La technique consiste à conduire la personne hors de l’expérience en prenant un regard « méta » (= exté­ rieur) pour qu’elle devienne en quelque sorte specta­teur et auditeur de la situation, de l’expérience.

    La calibration

    Calibrer, c’est en quelque sorte faire une photo de ce que montre une personne à un instant donné. C’est donc repérer dans le comportement, l’attitude, le lan­ gage, des indices verbaux et non verbaux, signes de ce que l’autre vit (sentiments, pensées, croyances…) et les comparer à lui-même à un autre moment.

    Pour la PNL, rien ne vaut notre capacité à voir et à entendre ce qui se passe maintenant chez l’autre et à agir à partir de là.

    La calibration se fait à partir des canaux sensoriels :

    • visuel (ce que nous voyons);
    • Auditif (ce que nous entendons);
    • kinesthésique (ce que nous expérimentons ou res­ sentons);
    • olfactif (ce que nous sentons);
    • gustatif (ce que nous goûtons).

    La synchronisation

    Ce pilier est aussi appelé « harmonisation ». C’est en effet ce qui permet d’établir le rapport avec ses inter­ locuteurs. Il implique beaucoup de « flexibilité » car la PNL nous propose, pour entrer en contact avec autrui et pour établir rapidement un lien de confiance, deux méthodes :

    • Rencontrer la personne sur son terrain en s’adaptant à son modèle du monde.

    Cela signifie que l’on va essayer d’utiliser un lan­gage (verbal et non verbal) très ressemblant de celui de son interlocuteur.

    • Agir sur le processus de la communication plutôt que sur le contenu.

    Cela signifie que l’on tient autant compte de ce qui est dit que de la façon dont on le dit.

    Etablir le rapport ne veut pas nécessairement dire

    « être perçu comme quelqu’un de sympathique », mais savoir amener une relation de confiance, de compré­hension réciproque. C’est faire en sorte « que le cou­ rant passe ».

    Puisque la communication est faite de verbal et de non verbal, la synchronisation doit se faire à ces deux ni­veaux.

    L’ancrage

    Un mouvement, une situation, une intonation de voix, une mimique, …, peuvent produire un effet auquel on ne s’attendait pas. Ils peuvent réveiller en nous des émotions, des sentiments qui vont devenir de vérita­ bles moteurs. Ces moteurs, c’est ce que la PNL ap­ pelle des ancres…

    Chacun pose et reçoit des ancres de façon régulière, sans même s’en apercevoir. Elles font partie de notre vie quotidienne. Elles peuvent devenir de précieuses alliées si nous savons nous en rendre maîtres.

    Une ancre, c’est l’association qui s’instaure entre un stimulus (par exemple, une main sur l’épaule) et la réponse (ou l’absence de réponse) à ce stimulus (par exemple, sursauter, ou au contraire un sentiment de sécurité).

    Il existe des ancres positives provoquant un état de bien-être et des ancres négatives éveillant un malaise, une peur. Elles sont très diverses et chaque ancre peut avoir une réponse positive ou négative en fonction de la personne qui la reçoit.

    Il n’y a ancre que si c’est significatif pour quelqu’un !

    Trouver son pourquoi – Simon Sinek

    Trouver son pourquoi – Simon Sinek

    Illustration de l'article résumé du livre trouver son Pourquoi de Simon Sinek sur le site mind-set.fr

    Trouver son pourquoi

    Guide pratique pour découvrir son moteur et celui de son équipe

    Auteur: Simon Sinek, David Mead, Peter Docker

    Editions: Pearson France

    Date publication: 2018

    Longueur: 201 pages

    Titre original: Find your Why

    ISBN-10/13: 2744066923 / 978-2744066924

    Lien: Amazon (non affilié)

    « Trouver son pourquoi » de Simon Sinek est un livre pratique qui guide le lecteur pas à pas ou suggère une organisation de séminaire pour  formuler son propre « Pourquoi » ou le « Pourquoi » d’une organisation. Le « Pourquoi » est constitué d’une contribution et d’un impact. L’impact symbolisant le monde dans lequel nous souhaiterions vivre et la contribution, l’action que nous devrions entreprendre pour exaucer ce souhait.

    Le pourquoi est la première strate qui mène au comment pour aboutir au quoi.

    Je trouve à titre personnel cette démarche intéressante, qui s’intègre dans une démarche plus générale de recherche de sens que ce soit à titre individuel ou pour son entreprise.

    Disclaimer: Le résumé qui suit reprend l’ordre et les titres des chapitres du livre, mais le contenu n’est qu’un rapide aperçu résumé de l’ouvrage original, sans que celui-ci ait été validé par l’auteur. Nous vous invitons dans tous les cas à lire l’ouvrage original.

    CHAPITRE 1 – Partez du Pourquoi : Prémices

    Lorsque nous rencontrons de nouveaux prospects ou clients, le plus souvent nous nous empressons de leur dire ce que nous faisons. Cela suffira, pen­sons-nous, à clore la vente, à influer sur leur point de vue ou à les convaincre de prendre telle ou telle décision. Nous exposons clairement ce que fait l’entreprise et nous efforçons de persuader les acheteurs potentiels de choisir notre produit plutôt que celui des concurrents en mettant l’accent sur ses caracté­ristiques et avantages. Mais la fidélité et les relations à long terme ne reposent pas sur les caractéristiques et avantages, qui n’ins­pirent pas le client, mais sur quelque chose de plus pro­fond.

    Les caractéristiques et avantages ont certes leur importance, mais pas au premier abord. Les entreprises qui inspirent leurs clients, qui suscitent leur confiance et leur loyauté sur la durée, sont celles qui nous donnent le sentiment d’accomplir quelque chose de plus que d’économiser un dollar. Lorsque nous sommes en phase avec nos clients sur le plan émotionnel, notre relation devient bien plus forte et signi­ficative que toute interdépendance reposant sur des caractéristiques et avantages d’où l’intérêt de partir du pourquoi. Cette idée n’est d’ailleurs pas une invention, car le concept du Pourquoi est basé sur les principes biologiques de la prise de décision humaine. Celui-ci nous permet de saisir les faits et les chiffres, les caractéristiques et les avantages, ainsi que de maîtriser le langage. D’où l’expression «réaction viscérale», sans aucun rapport avec notre abdomen, que nous employons lorsque nous prenons une décision que nous avons du mal à expli­quer. Vous pouvez passer votre vie à tâtonner, à partir à la pêche aux opportunités ou aux clients en espérant que ça morde. Dès lors que le Pourquoi d’une entreprise est formulé, sa culture devient un peu plus tangible et la bonne décision devient aussitôt évidente.

    CHAPITRE 2 – Trouver son Pourquoi : Vue d’ensemble

    La méthode « Découvrir son Pour­quoi » en trois chapitres s’adressant à trois différentes caté­gories:  Que vous soyez le fondateur d’une entreprise, son dirigeant ou l’un de ses salariés, vous êtes un individu qui bénéficiera du processus individuel présenté au chapitre 3. Si vous faites partie d’une équipe ou d’un département au sein d’une entreprise plus impor tante, vous recourrez en outre au processus tribal exposé aux chapitres 4 et 5. Chez l’individu, le Pourquoi se constitue durant l’adolescence.

    Plus vous aurez d’anecdotes à vous rappeler et à partager, plus vous accumulerez d’indices, et plus vous dégagerez facilement les thèmes ou schémas récurrents. Que vous soyez un individu ou une tribu, rappelez à votre souvenir les anecdotes qui ont eu le plus d’impact sur votre vie. Sachant qu’il est très difficile de rester objectif et de percevoir le fil conducteur de nos propres anecdotes, nous vous suggérons de travail­ler avec un partenaire si vous faites la démarche à titre individuel, ou avec un facilitateur si vous constituez une tribu. Plus vous recueillerez d’anecdotes dans votre tamis et plus vous les partagerez, plus vous ferez ressortir de thèmes et points de vue récurrents à votre sujet ou celui de votre équipe que vous n’aviez jamais exprimés auparavant.

    Ces thèmes serviront de base à la formulation de votre Pourquoi. Pas besoin de quinze paragraphes, une seule phrase suffit. En une phrase, il est plus difficile de se dérober, de louvoyer ou de se camoufler derrière un charabia. Une phrase est indubitablement le plus petit dénominateur commun.

    Cette phrase sera détaillée plus précisément dans les autres chapitres, mais commençons à la décomposer. Le premier blanc correspond à la contribution que vous appor­tez à la vie d’autrui, et le second l’impact de cette contri­bution. Même si vous voyez les choses ainsi à ce jour, la formulation de votre Pourquoi ne saurait être si superficielle.

    Peu importe que notre Pourquoi soit individuel ou tribal, quand nous œuvrons avec un Pourquoi explicite à l’esprit, nous arri­vons chaque jour en ayant le sentiment de prendre part à quelque chose d’exceptionnel. À l’instar de Steve l’homme d’acier, vous êtes nombreux à avoir du mal à exprimer en termes précis votre contri­bution et son impact, quand bien même vous vivez déjà votre Pourquoi. C’est probablement lui, et non vous, qui aura une vue d’ensemble et saura repérer les thèmes récurrents de vos anecdotes. Nous vous fournirons tous les détails nécessaires au cours des chapitres suivants.

    CHAPITRE 3 – Découvrir le Pourquoi à titre individuel

    La découverte du pourquoi à titre individuel se fait à l’aide d’un partenaire qui a pour rôle de prendre des notes tandis que vous lui ferez part de vos souvenirs, et de vous poser des questions qui vous permet­tront de découvrir leur signification profonde. Ils auront sans doute tendance à raconter les anecdotes à votre place, ou à rectifier votre version des faits. Le partenaire idéal sera celui qui n’aura jamais entendu vos souvenirs auparavant. Le partenaire idéal est une personne de nature curieuse qui sait à la fois écouter et interroger avec pertinence.

    Souvent, les gens rapportent d’abord leurs anecdotes sous forme de simples faits – ce qu’il s’est produit, quand et avec qui. L’expression de ce dernier constitue une part essentielle du processus. Nous n’insisterons jamais assez sur le fait que les anecdotes relatées par votre protégé doivent être très précises. En tant que partenaire, cela ne vous apportera guère de grain à moudre.

    Après avoir écouté plusieurs anecdotes de votre protégé, vous com­mencerez à repérer les thèmes, expressions ou idées qui reviennent le plus souvent. Nous espérons qu’avec tous ces conseils, vous serez un partenaire hors pair.

    Le but est de rassembler les anecdotes qui ont le plus influé sur votre vie, au nombre de cinq minimum. Plus vous en relaterez, plus il sera facile à votre partenaire de déceler les schémas et thèmes récurrents qui permettront de découvrir votre Pourquoi. Notez ces anecdotes à mesure qu’elles vous viennent. Il s’agit simplement d’avoir une amorce pour que vous puissiez ensuite raconter l’histoire à votre partenaire.

    Parfois, le thème concerné apparaîtra dans chacune des anecdotes. En tout cas, votre partenaire devra être capable de relier chaque thème à deux de vos souvenirs au moins. Rappelez-vous, une idée devient un thème récurrent lorsqu’elle figure au moins dans deux anecdotes qui semblent sans rapport. Demandez à votre partenaire, d’après les souvenirs que vous lui avez confiés, quelle est la plus importante à ses yeux.

    Il y a de fortes chances que les thèmes et schémas récurrents qui se dégageront de l’exercice entre amis soient similaires, voire identiques à ceux que vous avez découverts avec votre partenaire au cours des étapes précédentes.

    CHAPITRE 4 – Découvrir le pourquoi d’un groupe (Approche tribale)

    Cette approche vise à exprimer quelle serait la culture d’une organisation fonctionnant à son optimum naturel, même si cette dernière n’est pas encore parvenue à ce stade. Sou­vent, votre place au sein de l’organisation détermine les personnes que vous considérez comme votre tribu. Si la structure de votre organisation n’est pas aussi clairement définie, fiez-vous à ce que vous ressentez.

    Pourquoi sous-jacents : définir une partie du tout

    Une organisation a un Pourquoi. Le but est que chaque individu travaille dans une organisation dont il partage la culture, les valeurs et la vision, et qu’il appartienne à une équipe où il se sente apprécié et pré­cieux.

    Aider les salariés à savoir quelle ville habiter, quel nid rejoindre ou quelle équipe ou sous-culture leur correspond le mieux fait partie du casse-tête que représente le déploiement d’une organisation florissante. Certaines excellent à attirer et recruter des salariés en totale adéquation. Embaucher une personne en adéquation avec l’organisation ne suffit pas. Si les livres, conférences et ateliers de Simon sont d’importantes sources d’inspiration, le présent ouvrage, comme vous pou­vez le constater, s’attache plus particulièrement à éclairer les gens sur la manière dont ils peuvent mettre ces idées en pratique.

    CHAPITRE 5 – Découvrir le Pourquoi d’un groupe (Animation d’un séminaire)

    Présentation de la démarche

    La raison d’être du séminaire est d’une part de trouver le Pourquoi de l’en­treprise et d’autre part il montrera que les participants auront tout à y gagner.

    Le plus important consiste à demander aux participants de faire confiance au processus et d’avoir l’esprit ouvert.

    Les Trois conversations

    Le groupe est partagé en 3 équipes.

    Conversation 1 : La différence humaine

    Le terme «organisation» peut être remplacé par «équipe», «groupe», «département», «entreprise» ou tout autre nom appro­prié. Dans le temps imparti, chaque équipe doit trouver le plus possible d’anecdotes pertinentes au sujet de cas précis ou les participants se sont sentis fiers de travailler pour cette organisation.

    Restitution : partage des témoignages

    Une fois le temps d’échange écoulé, chaque équipe communiquera à l’ensemble du groupe ses deux ou trois meilleures anecdotes.

    Conversation 2:  Quelle est votre contribution?

    Il est demandé aux participants de se référer à leurs témoignages de la première conversation. Chaque équipe va partir de ses anecdotes pour s’intéresser à l’impact des contributions décrites: en quoi l’organisation a contribué à la vie d’autrui ?

    Il se peut que les groupes aient un QUOI similaire, mais ils n’ont pas les mêmes anecdotes ni le même POURQUOI. À chaque fois, les témoignages de la première conversation afin que soit observé la relation avec l’impact décrit. Par exemple: « Nous adorons rassembler les gens. » « Nous travaillons avec un torréfacteur mexicain situé dans une région où peu de gens accèdent aux études supérieures. »

    Restitution : identification des thèmes

    Les différentes équipes les communiqueront à l’ensemble du groupe une liste de verbes dont la nature exacte se trouvera dans les anecdotes dont ils sont issus.

    Conversation 3:  Quel est votre impact ?

    chaque équipe va partir de ses anecdotes pour s’intéresser à l’impact des contributions décrites pré­cédemment.

    Restitution : identification des impacts

    Comme pour les précédentes conversations, chaque équipe va pré­senter à l’ensemble du groupe le fruit de ses discussions.

     Restitution générale: présentation des Pourquoi potentiels

    La plupart des participants feront le lien entre les trois conversations et la structure du Pourquoi.

    Une fois que les  équipes auront présenté leur Pourquoi potentiel, il se peut qu’elles s’accordent unanimement à dire que l’un d’eux correspond mieux au groupe. Dans ce cas, la formulation plébiscitée devient la première ébauche de Pourquoi que le groupe conservera. Parfois, la majorité des participants estiment qu’il vaudrait mieux combiner les deux pro­positions. Il leur faudra peut-être du temps avant de trouver les mots qui leur conviennent.

    CHAPITRE 6 – Explicitez vos Comment

    Le COMMENT désigne les actes que nous accomplissons lorsque nous sommes à notre optimum naturel pour donner vie à notre Pourquoi. Ils n’expriment pas qui nous souhaitons être, mais la manière dont nous nous comportons quand nous sommes à notre optimum.

    Vos Comment sont vos points forts

    En recherchant votre Pourquoi individuel ou celui de votre tribu, vous avez identifié un certain nombre de schémas ou thèmes récurrents.

    Vos Comment sont les ingrédients dont vous avez besoin pour être à votre optimum.

    Utilisez les Comment en tant que filtres

    Pour vous assurer que les personnes avec lesquelles vous vous associez, les projets que vous entreprenez et les organisations dans lesquelles vous choisissez de travailler sont en phase avec vos valeurs personnelles, vous pouvez recou­rir aux Comment en guise de filtres.

    Faire simple

    Quand les choses sont simples, tout le monde peut les comprendre.

    Conciliez les valeurs et les Comment de l’entreprise

    Les Comment d’une tribu sont ses règles de conduite, les­ quelles résultent des thèmes qui se sont dégagés lors de la découverte du Pourquoi. Toutefois, très souvent dans une recherche de Pourquoi tribal, l’entreprise possède déjà ses propres valeurs.

    Nombre d’entre vous ont déjà travaillé dans des entre­prises qui étalaient leurs valeurs essentielles sur les murs de la moindre salle de réunion. Rien à redire à ces valeurs, sauf que ce ne sont pas des Comment. Dans la plupart des entreprises, les valeurs essentielles ne se fondent pas sur une compréhension du fonctionne­ ment de l’organisation lorsqu’elle est à son optimum, mais correspondent à des aspirations. Si nous voulons que les gens vivent les valeurs essentielles d’une entreprise, nous devons être capables de leur expliquer comment les traduire en actes.

    CHAPITRE 7 – Joingnez le geste à la parole

    Découvrir le Pourquoi et exprimer les Comment ne constitue que le début de l’aventure. Vient ensuite la part la plus difficile du voyage: Agir en fonction d’eux, les faire vivre et les partager.

    Vivez votre Pourquoi

    Communiquer son Pourquoi permet notamment d’identifier les personnes ayant des croyances comparables aux vôtres qui s’avéreront vos amis les plus chers, vos clients les plus fidèles, vos salariés les plus dévoués et vos partenaires les plus enthousiastes en faisant vivre votre Pourquoi.

    L’Ennéagramme – Jean Philippe Vidal

    L’Ennéagramme – Jean Philippe Vidal

    Illustration de l'article résumé du livre l'Enneagramme de Jean Vidal sur le site mind-set.fr

    L’Ennéagramme

    Découvrez quel est votre profil et réalisez votre potentiel

    Auteur: Jean Philippe Vidal

    Editions: EYROLLES

    ISBN:

    Lien: Amazon (non affilié)

    Le livre « L’Ennéagramme » de Jean-Philippe Vidal paru aux editions Eyrolles est une très bonne introduction et relativement approfondie à ce qu’est l’Ennéagramme.

    Il présente d’une manière claire l’histoire de l’Enneagramme et les  types d’Ennéatypes

    Disclaimer: Le résumé qui suit reprend l’ordre et les titres des chapitres du livre, mais le contenu n’est qu’un rapide aperçu résumé de l’ouvrage original, sans que celui-ci ait été validé par l’auteur. Nous vous invitons dans tous les cas à lire l’ouvrage original.

    Introduction

    L’introduction commence à décrire ce qu’est l’Ennéagramme, une carte de la psyché humaine, le contraire d’une vision enfermante bien au contraire une boussole pour progresser

    Il est egalement indiqué les champs d’application en particulier la relations aux autres, l’efficacité professionnelle et le développement personnel.

    Partie 1: L’histoire de l’ennéagramme

    Chapitre 1: L’ennéagramme moderne

    On parle dans ce chapitre de Oscar Ichazo fondateur de l’institut Arica l’homme qui à mis au gout du jour l’Ennéagramme, mais également de l’enseignement d’origine, de l’adaptation occidentale et du rapprochement avec la psychologie moderne

    Le travail de Claudio Naranjo y est abordé, le système simplifié, les neuf types de personnalité de l’ennéagramme ainsi que la tradition orale et les autres écoles historiques

    Chapitre 2: Quelques traces de l’ennéagramme dans l’Histoire

    Est abordé dans ce chapitre les apports et enseignement de Gurdjieff ainsi que ceux plus anciens de Sénèque et les Pères du désert ainsi que de Homère et l’Odyssée.

    Chapitre 3: L’ennéagramme de troisième génération et au-delà

    Ce troisième chapitre dédié à l’histoire de l’Ennéagramme traite de l’ntégration et complémentarité de la PNL et de l’hypnose, le lien avec les métaprogrammes, l’induction de transe hypnotique, le métamodèle du langage et l’intégration à d’autres techniques telles que l’EFT, les constellations systémiques, le voice Dialog.

    Il est également question de l’intégration aux processus, de l’ennéagramme des processus, de l’accompagnement vu comme un processus et de l’approche envolutive.

    Partie 2: Les fondements théoriques

    Chapitre 4: Approche mentale : la théorie des centres

    Il est question dans ce chapitre des trois centres, et des neuf stratégies d’interaction au monde.

    On y parle des trois centres et des trois missions ainsi que des émotions parasites à prendre en compte et des neuf stratégies de réponse à l’environnement.

    Sont évoqués dans le chapitre, les tests permettant de déterminer les modes de fonctionnement privilégiés d’un individu ainsi que des notions plus avancées que sont les ailes, flèches et sous-types

    Chapitre 5: Approche émotionnelle : les idées supérieures

    Ce chapitre traite de notre essence, de l’approche diamant, des idées supérieures et de différentes notions liées à la représentations de l’Univers: l’Univers est perfection, l’Univers est liberté, l’Univers est loi, l’Univers est originalité, l’Univers est non-séparation, l’Univers est force, l’Univers suit un plan, l’Univers est non-dualité ou encore l’Univers est amour.

    Il est également question dans ce chapitre de pertes de contact avec les idées supérieures, de perfectionnisme d’aide aux autres, de quête de victoire, d’originalité, d’explication du monde, de quête d’approbation, d’optimisme, de recherche de pouvoir et de quête d’harmonie.

    Chapitre 6: Approches par le corps

    C e chapitre traite des danses de Gurdjieff, de leur mises en situation, des filtres de perception

    Ainsi que de la mise en œuvre pratique.

    Chapitre 7: Grandir avec l’ennéagramme

    Ce chapitre traite de l’utilisation des ailes comme outil et de la revisite de son histoire de vie ainsi que de Se désidentifîer de ses automatismes

    Chapitre 8: Mieux communiquer avec l’ennéagramme

    Neuf manières de communiquer sont abordées:

    1. Perfectionnisme

    2. Aide aux autres

    3. Quête de victoire

    4. Originalité

    5. Explication du monde

    6. Quête d’approbation

    7. Optimisme

    8. Recherche de pouvoir

    9. Quête d’harmonie

    Chapitre 9: Agir ensemble en entreprise avec l’ennéagramme

    Le dernier chapitre traite de l’utilisation possible de l’Ennéagramme en entreprise pour adapter les objectifs et donner des outils pour exploiter les talents de chacun ainsi que les étapes d’un projet et mécanismes.